[이응환 칼럼]마케팅 4P 프레임으로 본 패션 4차 산업혁명

패션업계의 4차 산업혁명이라는 칼럼 작성을 위해 더 많은 관련 자료를 구글링 하던 중에 2015년6월에 알리바바 마윈 회장이 ‘IT시대는 가고 ‘DT시대가 온다’라고 예고했던 것이 기억이 났다.

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이후 2.6년이 지난 지금 알리바바는 DT시대를 어떻게 준비하고 있을까 라는 궁금증이 생겼다. 사실 2015년 마윈 회장의 ‘DT시대’ 예고를 했을 때만 해도 패션 회사의 화장실과 엘리베이터에는 알리바바 마윈 ‘IT시대는 가고 DT시대가 온다’라는 기사를 출력해서 비치해 놓기도 했다. 하지만 거기까지 였던 것 같다. 그저 공허한 메아리일 뿐이었던 것이다. 그런 가운데 알리바바 마윈 회장은 DT시대에 대한 준비와 투자 실행을 무섭게 하고 있다.

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“데이터 기술의 축적은 전자상거래 기업의 숙명이다. 최소한 10년은 흔들리지 말고 꾸준히 투자해야 한다. 중국 최대 전자상거래 플랫폼인 알리바바에는 수 십 억 개의 상품들이 등록돼 있다. 이 중에서 고객들은 자신이 원하는 최적의 상품을 빠르게 찾을 수 있도록 검색 알고리즘을 끊임없이 개선 시켜나가야 한다. 성과가 바로 나지 않는다고 투자를 멈추는 경향이 있다. IT분야는 그러면 안된다. 알리바바는 지난 10년 투자가 이제야 결실을 보고 있다.”

알리바바 마윈 회장 관련 기사와 내용을 정리해 본 결과, #클라우드 #빅데이터 #IoT #AI #O2O라는 키워드로 정리된다. 위 내용 중에 패션업계 임원들에게 꼭 이야기 해 주고 싶은 내용이 바로 ‘최소한 10년은 흔들리지 말고 꾸준히 투자해야 한다’

패션업계와 IT업계 간 비즈니스 DNA가 다르다 보니 패션업계에서는 IT에 대한 투자도 패션 비즈니스와 동일하게 생각하여 1~2년 내에 결과를 얻고자 하는 실수를 한다. 전통적인 아날로그 프로세스 중심의 패션업계도 앞으로는 빅데이터를 중심으로 디지털 경영을 하지 않는다면 큰 위기가 찾아올 것이 자명하다.

‘4차 산업혁명, 그래서 패션업계는 어떻게 준비해야 하는데!’라는 업계 생소리를 듣고 이론 중심이 아닌, 실질적으로 어떻게 변화를 해야 하는지에 대해서 마케팅 4P 프레임을 가지고 정리해 보았다.

#Place -> 지역상권 맞춤형 마이크로 편집샵

1990년대말부터 2006년까지는 내셔널 브랜드 론칭붐이 일었고 A급 상권에 점포를 가지고 있는 매장주들은 ‘이번엔 어떤 브랜드로 갈아타서 돈 좀 벌어볼까!’라는 생각에 브랜드 사업 설명회 등을 많이 찾아다니곤 했다. A급 상권에 점포만 있으면 패션 회사에서 인테리어 지원과 수수료 보존까지 약정을 하기도 했다. 결국 매장주는 본사에서 인테리어 다해주고 상품도 위탁으로 다 깔아주고 판매원도 뽑아서 넣어주고 거기에 수수료 보존까지 해 주다 보니 상품 지식, 판매 역량이 매우 부족했다.

하지만 2008년부터 대형 복합몰이 생기면서 주도권은 유통으로 넘어갔다. 신규 브랜드 론칭도 많이 줄었고 그나마 해외에서 라이선스로 사입해 본 브랜드와 상품을 유통점에 입점하기에 급급했다. 이렇게 외부 환경의 변화로 인해 로드숍의 매출은 급감하기 시작하면서 A급 상권 내 주요 매장들은 화장품 매장으로 바뀌게 되었다.

2011년 이후부터는 패션 회사 로드숍은 매우 어려워지기 시작했다. 본사는 물량 배분을 함에 있어서 백화점, 복합몰, 아울렛 순으로 배분하고 마지막에 대리점에게 준다. 또한 소비자들은 스마트폰을 사용하면서 쇼루밍족들이 급증하기 시작했다. 대리점에서 입어보고 색상, 사이즈 확인 후 스마트폰으로 모바일 쇼핑몰에서 구입을 한다. 오프라인에서 구매하는 소비자들마저도 단일 브랜드 상품만 판매하는 로드숍 보다는 백화점, 복합몰, 아울렛 유통점에서 다양한 브랜드와 상품을 보다가 구입을 한다.

그렇다면 로드숍은 전부 다 장사가 안되는 것일까? 로드숍 중에 장사가 좀 되는 곳은 바로 강남 지하상가와 같이 매장주가 직접 팔릴만한 상품을 사입해서 판매하는 곳과 던킨도너츠, 파리바게트와 같이 매장주가 매일 판매량 분석을 통해 본사에 발주하여 사입 판매하는 로드숍이 그래도 사정이 나은 편이다. 이렇게 외부 환경은 급변 했는데 아직도 많은 대리점들이 여전히 본사만 믿고 운영을 하다 보니 어려움에 직면하고 있는 것이다.

그렇다면 어떻게 변화해야 하는 것일까!
첫 번째는 현재 패션업계의 위탁 배분 방식이 단계별로 사입 방식으로 변해야 한다. 사입 방식으로 바뀔 경우 본사 입장에서는 인력이 1/3 정도는 줄일 수 있다. 대리점 입장에서는 판매 경쟁력이 생겨나게 된다.

두 번째는 단일 브랜드 상품만 판매하는 계약 조건이 변해야 한다. 패션업계 프렌차이즈의 관행 중에 하나가 바로 단일 브랜드 또는 하나의 패션 회사의 상품만 판매해야 한다는 조건이다. 이러한 조건은 과거 로드숍이 잘될 때에는 성립될 수 있는 조건이지만 지금과 같이 외부환경이 변한 상황에서는 맞지 않는 적폐 조건이라 할 수 있다. 예를 들어 1조 매출을 넘긴 올리브영에서 자사 상품만 판매했다면 1조를 넘을 수 있었을까! 고객들이 찾는 것, 원하는 것을 빨리 가져다 놓는 것이 바로 1조 매출의 비 중에 하나라고 할 수 있다.

세 번째는 로드숍이 지역상권 맞춤형 마이크로 편집숍으로 변해야 한다. 대한민국이 크지 않지만 서울과 부산의 소비자, 기후, 라이프스타일 등에 많은 차이가 있다. 그런데 왜 우리는 동일한 상품을 동일한 시기에 동일하게 배분하고 방치하는 것일까! 이렇다 보니 소비자 입장에서는 내가 그 매장에만 가서 사야할 이유가 없어진 것이다. 여기 저기에서 다 팔고 있고 심지어 온라인에서는 좀 더 싸게 팔고 있기 때문이다. 지역상권별로 소비자들이 필요로 하는 상품이 다를 수 있고 빨리 추워지는 서울과 상대적으로 추위가 늦게 오는 대구, 부산에서는 의류 판매 시기가 다르다. 이러한 다양성을 본사 영업MD가 절대로 다 충족시키지 못한다. 때문에 매장주가 잘 팔 수 있고 지역상권 소비자들이 필요로 하는 상품을 사입해서 판매할 수 있어야 살아남을 수 있다. 참고로 다이소, 올리브영에서 의류를 취급할 수 있을까! 이 부분은 좀 더 고민해 봐야 하겠지만 어려울 것이다. 그렇기 때문에 패션 전문 마이크로 편집샵이 가능할 것으로 전망된다.

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#Price -> 온오프 가격 통일, O2O 경쟁 입찰제

패션업계가 지금과 같이 어려워진 이유 중에 하나는 바로 신상품의 가격 이원화 때문이다. 스마트폰이 보급되기 전에는 온라인과 오프라인 고객이 분명하게 구분되었다. 지금과 같이 온-오프라인을 넘나들며 가격을 실시간 비교하면서 소비하는 변화를 간과했던 것이다. 심지어 공항 면세점에서도 구입하기 전에 스마트폰으로 최저가 검색을 한다. 실제로 필자도 이렇게 비교 검색을 해 본 결과 오히려 면세점이 비싸거나 가격 차이가 없는 경우도 있었다. 신상품의 가격 이원화는 백화점, 복합몰, 아울렛 유통점에 입점되어 있는 브랜드 매장에서 해당 유통점과 연결되어 있는 온라인몰에 신상품을 올리면서 발생하고 있다. 해당 온라인몰 MD가 브랜드 본사 또는 매장 매니저와의 상의도 없이 주말에 할인쿠폰을 붙이는 경우가 다반사다.

가격 이원화로 가장 큰 피해를 보는 곳이 바로 대리점이다. 대리점은 유일하게 온라인 판매 사각지대에 놓여있다. 위에 #Place 세션에서 이야기한 것과 같이 대리점이 지역상권 맞춤형 마이크로 편집샵으로 변하고 사입 판매를 하더라도 본사에서는 소비자에게 노출되는 가격은 지켜야 한다. 설령 대리점에서는 일부 고객에게 에누리 할인 판매를 하더라도 불특정 다수에게 노출되는 가격은 통일되어야 한다. 온라인-오프라인 가격 통일을 유지하면서 판매촉진을 하는 방법은 #Promotion 세션에서 이야기 할 예정이다.

패션 회사들이 신상품에 대한 가격 통일에 대해서 공감하면서도 참 어려워한다. 특히 오프라인 유통망의 비중이 백화점, 복합몰, 아울렛 등과 같이 대형유통점이 높을수록 어려워한다. 2008년부터 주도권이 패션에서 유통으로 넘어가고 로드숍에서 대형유통점으로 넘어가기 시작했다. 백화점에 입점한 브랜드는 입점한 동일 층 내에서 좋은 위치를 배정 받기 위해 백화점 층장의 말을 잘 따라야했다. 이를 MS방어, MD개편이라고 하는데 동일 카테고리 브랜드간 매출 경쟁을 통해 MD개편시에 조정을 한다. 이러한 백화점 운영 때문에 경쟁 브랜드 간에는 매출 1위를 차지하기 위해서 본사 직원들이 회사 법인카드로 백화점 내에 자신들의 브랜드 매장에서 구매를 하기도 했었다. MS방어를 하기 위해 그 다음으로 많이 하는 것이 백화점 측과 연결되어 있는 온라인몰에 상품을 올려서 판매하고 그 매출을 백화점 매장 매출로 찍어서 인정받는 방법이다. 매장에서는 매출을 올리기 위해서 본사 영업부가 상위 매장을 선정해서 이월상품 재고를 공급해 준다. 결국 백화점 매장에서는 신상품 판매라는 업에 충실하지 못하고 단독으로 공급 받은 이월상품을 백화점 온라인몰 올려서 할인쿠폰 붙이고 싼 가격만으로 매출을 만든다. 더 심각한 문제는 이렇게 나온 매출도 백화점에서 신상품 판매했을 때 백화점에 주는 판매수수료와 비슷한 수수료를 주고 있다. 예를 들어 A백화점몰에 직접 입점하면 판매수수료가 약23~27%정도인 반면, 백화점 매장에서 A백화점몰에 판매할 경우 백화점 판매수수료와 동일하게 약38~40%정도 하고 여기에 백화점 매니저 수수료 11~14%를 주기 때문에 결국 본사 입장에서는 약50%이상의 유통수수료가 나가게 된다.

2012년을 기점으로 백화점의 매출은 정체에 들어갔고 2016년에는 모바일 쇼핑 거래액이 백화점 연간 매출을 역전했다. 이렇게 외부 환경은 변했음에도 불구하고 여전히 백화점에 입점한 패션 회사들은 결단을 내리지 못하고 있다. 높은 수수료, 가격 이원화, 수익구조악화, 재고부담 등 패션 회사의 경영 환경을 가장 안 좋게 하고 있는 백화점 유통망을 과감하게 정리하지 못하다 보니 결국 백화점 유통망 중심의 패션 회사들은 큰 위기에 빠지고 있다.

신상품 중에 온오프라인에 모두 판매하는 상품에 한해서는 가격 통일을 해야 하고 소비자들에게는 언제 어디서나 구입할 수 있는 편리한 구매 채널을 제공해야 한다. 결국 소비자들은 좀 더 싸게 구입하려는 스트레스를 줄일 수 있다. 여기에 추가적으로 준비해야 하는 전략이 바로 #Product다. 이 부분은 #Product 세션에서 이야기 할 예정이다.

두 번째로 O2O 경쟁 입찰에 대해서 이야기 하고자 한다. #Place 세션에서 이야기 한 내용과 같이 대리점이 마이크로 편집샵으로 변화되고 본사로부터 상품을 사입하는 구조에서 본사는 단순히 수주회를 통해서 상품만 사입 시키고 끝나는 것이 아니다. 자체적으로 온라인 판매 채널을 운영하기 어려운 대리점을 위해서 본사는 O2O쇼핑몰을 구축/운영해야 한다. 본사에서 취급하는 상품을 중심으로 자사몰과 외부 쇼핑몰에 입점하여 온라인 판매를 해야 한다. 이렇게 하여 온라인으로 주문 받은 상품에 대해서는 해당 상품을 사입한 대리점에 O2O입찰 플랫폼을 통해서 전달한다. 재고가 있는 대리점에서는 스마트폰을 통해 원클릭으로 본사에게 공급 가격에 대한 경쟁 입찰을 한다.

예를 들어 고객이 온라인에서 10만원짜리 상품을 구입했다고 가정하자. 이 주문을 재고가 있는 대리점에게 전달하고 A대리점에서는 9만원, B대리점에서는 8만원, C대리점에서는 7만원에 입찰한다. 이럴 경우 C대리점이 낙찰이 되고 고객에게 상품을 직접 발송하는 시스템이다. 10만원짜리 상품을 대리점에서는 평균 4만원에 사입을 했고 대리점 컨디션에 따라 이 상품을 잘 팔거나 못 팔 수 있다. 즉 사입을 했으나 예상 외로 판매가 부진한 경우에는 대리점에서 가장 좋은 가격에 입찰하여 재고 처분을 할 수 있다. 본사는 이러한 O2O 경쟁 입찰 플랫폼을 통해 O2O 쇼핑몰 운영비 이상의 수익이 발생할 수 있다. 물론 본사 물류에도 아주 소량의 재고는 보유하고 있다. O2O 경쟁 입찰이 유찰되었을 경우를 대비해서 최소한의 안전 재고는 가져가야 한다. 이러한 전략이 바로 대리점과의 상생 전략이고 본사와 대리점이 협력하는 동반자 전략이라고 할 수 있다.

#Product -> 홀세일 상품 개발, 온라인 전용 상품 개발

패션 회사들이 온라인 판매 채널을 이월상품 위주의 재고현금화에만 집중하고 있다. 신상품 판매는 가격 이원화 우려 때문에 아예 하지 않던가, 대형 유통점에 입점한 몇몇 매장만이 신상품을 온라인에서 판매하고 있는 실정이다. 일부 패션 회사는 자사몰을 운영하면서 신상품을 판매하고 있지만 이는 매출 보다는 신상품 홍보를 하기 위함이다. 외부 온라인 쇼핑몰에서는 자사몰 보다 평균 20% 이상 저렴하게 판매하고 있기 때문이다. 패션 회사 임원들과 미팅을 해 보면 위에서 언급한 이유 때문에 신상품은 온라인에서 판매하는 것 자체를 꺼려하고 있다. 또한 오프라인 유통망 중심의 프렌차이즈 비즈니스이다 보니 온라인에 대해서 집중을 못하는 것이 사실이다. 본사에서 온라인을 하려 하면 일명 빅마우스 대리점주 또는 대형 유통점 내 매출 상위를 차지하는 매니저로부터 클레임이 들어온다. 결국 온라인을 모르는 영업부서장은 바로 임원에게 이러한 클레임을 전달하고 온라인 판매를 포기한다.

국내 전자상거래 시장에서 패션 카테고리는 시작부터 잘못되었다. 패션 회사들이 온라인에서는 이월상품 재고 현금화로 시작했고 온라인 벤더 회사 역시 가격 주도권을 가지고 갈 수 있는 이월상품에만 집중했다. 그 결과 국내 전자상거래 20년 역사 동안 패션 카테고리는 여전히 재고현금화만 하고 있다. 온라인 벤더 회사 중 다섯 손가락 안에 꼽는 벤더 회사 대표들과 이야기를 해 보아도 패션 회사 신상품은 온라인에서 매출이 나오기 어렵다고 한다. 그나마 온라인에서 신상품 매출이 나오는 브랜드는 특정 복종 리딩 브랜드, 패션 대기업의 인지도 높은 브랜드, 매스티지급 이상으로 포지셔닝 된 브랜드 정도다.

이렇게 된 이유 중에 하나는 바로 패션 회사가 오프라인 중심의 상품기획 및 생산 그리고 배분을 하기 때문이다. 즉 패션 회사의 비즈니스 생태계가 온라인은 전혀 고려하고 있지 않다는 것이다. 대다수의 패션 회사의 상품기획, 디자인실에서 온라인 전용 상품에 대한 고민을 하지 않고 있다. 온라인 쇼핑몰, O2O 쇼핑몰을 구축해서 오프라인 중심으로 기획 생산한 상품만으로 온라인에 올려서 판매하면 될 것이라 생각한다면 오산이다. 그래서 패션 회사들이 온라인 비즈니스를 실패하는 것이다. 온라인 비즈니스는 오프라인에서 또 하나의 매장을 오픈하는 것과 동일하게 생각하면 안된다. 하지만 지금도 많은 패션 회사들이 이 부분을 간과하고 있다. 예를 들어 오프라인 중심의 프렌차이즈 비즈니스를 하는 패션 회사에서는 제품 원가에 최소한 4~7배수까지 곱해서 판매가를 결정한다. 그 이유는 높은 유통수수료와 판매관리비를 고려하면 이 정도 배수는 해야만 그나마 한 자리수 영업이익율이 나오기 때문이다. 그러나 온라인 쇼핑몰에서 판매하는 제품은 원가에 평균 2~3배수 정도로 책정해서 가격 경쟁력과 온라인에서 판매되기 좋은 가격대로 판매가를 결정하고 있다. 이러한 구조 속에서 오프라인에 배분해서 판매하기 위해 만든 제품이 온라인에서 얼마나 팔릴 것인가! 당연히 매출이 안 나오는 구조인 것이다.

패션 회사가 온라인 비즈니스를 하기 위해서는 반드시 온라인 전용 상품을 준비해야 한다. 신상품 기획 단계에서부터 유통채널별 상품 차등화 기획, 1년차 이월상품 중 스테디셀러 스타일을 선정해서 비수기 리오더 생산, 외부 디자이너 브랜드 및 동대문 상품, 이태리 등 해외 상품에 대해서 일부 사입 등을 하여 온라인 전용 상품을 준비해야 한다. 이렇게 준비한 상품은 가격 경쟁력과 가격 주도권을 가지고 온라인에서 고객 유인 상품으로 활용해야 한다. 더 나아가 일부 독점 스타일은 물량을 늘려서 해외 홀세일 판매까지 진행해야 한다. 동남아, 중동 국가에서 K패션의 인기를 보고 국내 패션 회사에 홀세일을 하러 오고 있다. 하지만 국내 패션 회사는 해외 홀세일 판매에 대한 준비가 전혀 되어 있지 않다. 결국 사이즈가 깨진 이월상품과 신상품 일부만을 가지고 해외 홀세일 협상을 하려다 보니 번번히 성사되지 못하는 경우가 많다. 이러한 기회까지 온라인 전용 상품 개발을 통해 커버할 수 있다. 패션 브랜드의 이월상품만 가지고 재고현금화를 하던 대형 온라인 쇼핑몰들이 패션 회사들이 물량을 줄이고 재고가 감소하면서 매출에 한계에 다다랐다. 결국 이베이코리아 등 몇몇 발 빠른 회사는 2년 전부터 패션 회사와 협업해서 사전에 단독 기획 생산을 요구하고 완사입을 하여 온라인에서 가격 주도권을 가지고 매출 볼륨을 키우고 있다. 이러한 사례가 온라인 쇼핑몰 업계에 소문이 나면서 올해는 11번가, 인터파크까지 패션 회사와 협업하여 대물량을 단독 기획했다는 소문이 있다. 이렇게 외부 환경은 급변하고 있는데 패션 회사들은 왜 아직도 움직임이 없는 것일까!!

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#Promotion -> 다이내믹 프라이스

패션 브랜드에서의 대표적인 프로모션 중에 하나가 가격 행사다. 가격행사에는 판매율 부진 상품의 가격인하, 정기세일, 1+1행사 등이 있다. 하지만 이러한 가격 행사를 진행하기 위해서 패션 회사에서는 판매 데이터 분석 및 결재 서류 준비, 매장 연출물 디자인 시안 작업을 어렵게 한 후, 내부 결재를 득하고 연출을 발주, 입고, 매장 배분 등을 한다. 이렇게 진행하기 위한 시간이 아무리 빨리 실행을 해도 2~3주 정도 걸린다. 결국 판매 시기를 놓치거나 가격 행사의 효과는 1~2일 정도로 끝나는 경우가 많다.

소비자들은 어떠한가! 각 브랜드의 가격 행사 예정일에 대해서 이미 예상하고 있다. 여기에 패션 회사들은 일 년에도 몇 번씩 본사 주관으로 패밀리행사를 하고 있다. 본사 패밀리행사에서는 신상품까지도 50% 할인 판매를 한다. 이러한 정보는 온라인 포털 사이트 내 카페, 네이버 밴드 등을 통해 빠르게 공유되고 있다. 즉 소비자들은 제값 주고 구매하는 빈도가 줄어들고 있다.

반면 강남 지하상가에 의류 매장은 어떠한가! 동대문 등에서 옷을 사입해서 판매하는 보세 의류 매장이다. 매일 지나다니기 때문에 관심있게 살펴보고 있다. 고객들이 늘 많은 매장들의 공통점은 사입한 상품 중에 판매 반응이 예상 외로 낮은 상품은 바로 가격인하를 해서 매장 앞 행거에 진열해서 고객 유인 상품으로 활용한다. 1~2주 단위로 신상품을 사입해서 매장의 신선도를 유지하고 1~2주 판매 반응을 보고 즉각적으로 가격 행사를 실행하여 끊임없이 고객들의 발걸음을 사로잡는다.

2020년 5G시대의 시작과 함께 only 모바일 라이프 시대가 본격화 될 것이다. 때와 장소를 가리지 않는 모바일 라이프 시대에 적합한 온라인 쇼핑 방식은 타임 커머스, 리미티드 커머스, 다이내믹 프라이스 커머스다. 현재까지 B2C 중심의 거래에서는 가격 주도권은 공급자에게 있다. 하지만 모바일 라이프 시대에는 B2C가 C2B로 바뀌게 되고 가격 주도권은 소비자에게 있게 될 것이다.

위에 #Price 세션에서 언급한 온오프 가격 통일이라는 정책은 유지하면서 #Promotion에서는 매출/수익 관점에서의 고객 세그먼트를 통해 특정 고객에게만 가격 혜택을 주는 CRM마케팅이 더욱 중요해진다.

타임 커머스의 경우는 이미 유통업계와 F&B업계에서는 잘 활용하고 있는 전략이다. 대형마트의 경우 PM 8시 이후에 가면 신선식품의 경우 30~40% 할인 판매를 시작한다. F&B업계의 경우는 맥도널드가 런치타임 할인 행사를 오래 전부터 해 왔고 그 효과는 놀라웠다. 던킨 도너츠의 경우도 매장주가 도너츠 사입한 것이 당일에 소진이 어려울 경우 늦은 밤부터는 할인 판매, 묶음 판매를 한다. 또한 유니클로가 11월11일 전후에 히트텍 상품을 3일간만 할인 판매를 한다. 할인 판매 후에는 바로 원래 가격으로 올라간다. 일반적인 패션 브랜드에서는 부러워 할 전략이다. 이러한 타임 커머스를 패션 브랜드의 오프라인 매장 한 곳이 해서는 효과는 없을 것이다. 본사 주도하에 온오프라인이 동시에 실행하는 것이다. 이렇게 실행하기 위해서 매장의 디지털사이니지는 필수가 된다.

리미티드 커머스의 경우는 온라인 쇼핑몰에서는 신상품 출시와 함께 몇 일간 만 5% 내지 10% 할인 판매가 효과가 있다. 또 다른 방법으로는 신상품 중 특정 스타일에 대해서 한정수량에 한해 선착순 할인을 해 주는 방법이 있다. 이 프로모션은 반드시 온오프라인이 동시에 진행하고 온라인에서는 실시간 판매량 카운터가 되어서 공정성과 신뢰성을 주어야 한다.

마지막으로 다이내믹 프라이스 커머스는 수요에 따라 가격이 달라지는 프로모션이다. 이러한 프로모션은 현재 패션 회사가 사용하고 있는 시스템으로는 불가능하다. O2O 쇼핑 플랫폼과 통합 시스템, 모바일 환경에 맞는 클라우드 ERP, 모바일 POS, e-CRM 등의 시스템으로 변해야 한다.

마케팅 4P 프레임을 중심으로 패션 업계의 4차 산업혁명을 숨가쁘게 정리해 보았다. 일부 독자들께서는 ‘이 내용이 4차 산업혁명과 무슨 상관이야!’라고 할 수도 있을 것이다. 필자가 생각하는 각 업계 맞춤 4차 산업혁명이란 각 업계가 30~40년 동안 해 오던 비즈니스 방식과 시스템의 문제가 디지털로 해결되는 것이라 생각한다.

1997년 IMF 이후에 기업들은 전사적 자원관리 시스템(ERP) 도입을 시작했다. 인트라넷도 비슷한 시기에 생겨났다. 그리고 약 20년이 지났다. 하지만 기업들은 15~20년 전에 도입한 ERP와 그룹웨어, 전자결재를 여전히 사용하고 있다. 그마저 사용률도 50~60%밖에 되지 않고 마지막 작업은 대부분 엑셀로 하고 있다. 심지어 마이크로소프트사에서 단종된 구버전 MS-익스플로러에서만 ERP, DW, POS 프로그램이 구동되는 시스템을 사용하는 회사도 있다. 이게 바로 패션 업계의 현실이다. 그렇기 때문에 패션 업계의 문제를 어떻게 해결해야 하는가에 초점을 맞춰서 정리해 보았다. 물론 쉽지 않을 것이다. 하지만 그런 가운데에서도 과감하게 결단하고 버릴 것 빨리 버리고 포기할 것 빨리 포기해서 2018~2020년까지 3년을 준비한다면 일시적인 매출 외형 감소는 보존할 수 있을 것이다. 대표적인 성공 사례가 영국 올세인츠 브랜드이며 여기에는 윌리엄 킴 CEO의 ‘디지털은 문화다’라는 마인드가 열쇠였다고 본다.